01、理念:老板就是企业的天花板
  
  有句话说:火车跑得快,全靠车头带;车头要没油,火车不如牛。
  
  老板就是企业的火车头。所以,决定这家企业行不行,第一要素就是老板行不行。
  
  如果你的公司从事朝阳产业,别人都能赚钱,但你们很困难,那大概率是“大将无能、累死三军”。
  
  说一句很扎心又很真实的话——老板就是企业最大的天花板。
  
  理念是什么?理念就是认知和使命。
  
  真正的企业家,都是被理想绑架了的少数人。比如说,乔布斯、马斯克、任正非、董明珠。他们有发自内心的“激情燃烧”。
  
  曾经有人让马斯克说两句话,鼓励一下创业者,马斯克说,如果创业还需要鼓励,那我劝你还是别创业。
  
  做企业就如大海行舟,会面临无数风暴,船长就是企业家。“优秀的船长只有在掌舵时才会变得兴奋”,一旦无事可做,就无法承受生命之轻。
  
  但有些企业家没有激情,穷算命、富烧香,只把公司当成自己的“提款机”。
  
  中国企业大部分毁于两个要素——自私和贪婪。
  
  人的认知就像一座监狱,我们的视野、判断力、行动力,都深受影响。而一旦被打开,将看到更透彻、真实的世界。
  
  不同认知的人处于不同维度,低维度认知的人无法往上看,而高维度的人向下看则很通透。一家开小商店的小老板,是无法理解任正非、马斯克的。
  
  你所赚的每一分钱,都是你对这个世界认知的变现;你所亏的每一分钱,都是因为对这个世界认知有缺陷。
  
  决定企业走多远的,就是老板的认知。
  
  02、制度:4个发人深省的维度
  
  有了高度的认知,还需要有完善的制度。制度就是契约精神,一定要“王在法下”。否则企业就是老板拍板,就是“人治”而非“法治”。
  
  一流的公司都是制度大于人。因为再厉害的老板,也有拍错板的时候。而且一旦决策只出于一人,就会上行下效导致悲剧。
  
  制度建设有4个维度很关键:
  
  1. 制度要“为善”
  
  很多时候,老板会觉得员工不够优秀。当然,这里面有可能是“人”的问题,更有可能是“制度”问题。
  
  有个著名的“路西法效应”。讲的是当年美国社会心理学家菲利普的一场“斯坦福监狱实验”,他当时找了一些情绪稳定的大学生,分别扮演狱卒和犯人。随着角色越来越深入,原本单纯的大学生,在第6天的时候,分别变成了“残暴不仁的狱卒”和“心理崩溃的犯人”。
  
  路西法效应给了我们很大的警示。人性大抵都差不多。坏人能在好的制度中变好,好人能在坏的制度中变坏。
  
  同样,一个人在公司里,当他走在某种职位上时,就要扮演这个职位的角色。这个时候,如果制度本身有问题、KPI设定不合理,抑或者本是两个需要合作的部门,由于制度和KPI相悖,员工陷入其中,很可能在善恶之间,向脆弱的人性跪倒。
  
  好的企业导人向善,好的制度导人向善。这点,企业文化里尤其要思考。
  
  2. 制度要公平、无死角
  
  公平,不等于平均。很多老板最大的误区在于追求结果上的平均。
  
  比如说,公司创造了100万,10个人,一平均每人10万。这种大锅饭的平均主义,最终的结果会导致奋斗力消失,人人都想在其中摸鱼。而对那些拼命创造业绩的人,十分不公平。
  
  公平应该是机会平等、过程平等,人人都有同样的机会努力创造,但结果一定是不平等的。“多劳多得,不劳不得”。
  
  另外,团队永远是一个“复杂的、集合的”组织,要照顾到每一个人。
  
  所以说,制度要保证人人公平,要人人受益。就像任正非说的,钱分好了,事情就解决一半了。
  
  3. 制度要形成合力
  
  举个例子,索尼微单相机技术无敌,电视技术、音乐技术、游戏技术,都是全世界最顶尖的,但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头,也很难见到有人用“索尼手机”。
  
  索尼最大的问题,就在于不形成合力。相机部门不把最好的技术拿出来,电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门,而Walkman部门,当然也不希望一个智能手机的音效,与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。
  
  这就是部门协同的问题,也是制度问题,也是很多企业内卷的问题之一。
  
  本来有10个人,每人干活贡献1,但10个人中一起劳动少于10。因为其中有资源错配、重复劳动等,这时候选出一个人做组织(公司)领袖,让9个人干活,劳动却大于10。
  
  这就是组织领导者和老板要做的事。你想想,你们公司做到了吗?
  
  4. 制度要去掉冗余
  
  制度很重要,但冗余的制度反而会害了企业。
  
  举个最简单的例子。我前段时间,听过一个很优秀的人离职了,原因竟然是某大厂(具体不点名)十分严格的考勤。
  
  白岩松曾经说过:当一家公司开始抓考勤,就说明开始走下坡路了。
  
  这句话非常有道理。为什么?因为走上坡路的公司,根本没有时间管员工的考勤。
  
  内卷是怎么来的。就是业绩不增长,老板很焦虑,总想做点什么?
  
  你会发现大多数“下坡路”的企业都是惊人的一致,明明是经营策略或者研发方向的问题,结果公司会出台一堆考勤和降本的规定:不许迟到早退,取消各种补助……
  
  为什么?因为业绩衰退时,管理者怎么才能让老板觉得自己“没有功劳也有苦劳”呢?那就是严查考勤,降低成本,让老板觉得大家都很努力的样子。
  
  于是内卷,企业形成“死海效应”,优秀人才离开,业绩更不好,老板更焦虑,无效制度和动作更多……
  
  无解。这是制度问题,也是老板的格局问题。
  
  制度要去掉不必要的冗余,要去思考哪些真有用,哪些是有毒有害的。但格局打不开,就只能内卷。
  
  03、人:同一件事,
  
  不同的人做天差地别
  
  人是成事的关键,同一件事情,不同的人做,甚至会有完全不同的效果。
  
  老板高认知、又有制度保障,才能激发人的潜力。
  
  这其中一定不让雷锋吃亏。总让雷锋吃亏,这个社会就没有雷锋了。
  
  真正能做大的老板,都是人性大师,他们满足欲望、引导人性。任正非把这个叫做灰度理论。
  
  04、工具:解放人,激活组织,固化制度
  
  理念,制度,人,这3个维度,很多企业高度重视。
  
  但是大部分企业却忽略了第四维度——工具。有了好的制度和文化,让企业有凝聚力,变得更强大。另一方面,还需要“工具理性”。正所谓,工欲善其事,必先利其器。
  
  人类文明史,本质就是一部工具文明史。
  
  原始人要刀耕火种,靠着石器和钻木取火;后来人们发明了铁器;工业革命是蒸汽机取代马车和人力;第二次工业革命是电气化革命,电灯、电报、电话发明了;第三次是信息化革命,是互联网颠覆一切。
  
  同样道理,企业构建强大的组织力,也是要伴随着先进工具的进化。
  
  单有先进的组织理念,工具不匹配,就好比一个拥有电气化时代思维的人,拿着石器钻木取火。再厉害的现代化军事理论,如果只给你配小米+步枪,照样不能打胜仗。
  
  先进的工具,就是更高维的工具,具有绝对优势。就像航母对战舰有绝对优势,坦克对步枪不费吹灰之力。
  
  工具,就是帮企业连接更多节点,让组织更具弹性。
  
  理念,制度,人,工具。4个维度缺一不可,相互支撑,相互循环。但是很多企业家明白理念、制度、人很重要,往往却忽略了工具,最终导致很好的理念无法落地,很好的制度无法实行,人才也没有激活起来。这是一件很可惜,也很值得警惕深思的事情。
  
  先进的企业就是要先人一步,工具是起点,不断进化是终点。

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