10年观察1000家企业，最终成大事的，都有4个特质

　　01、理念：老板就是企业的天花板
　　
　　有句话说：火车跑得快，全靠车头带；车头要没油，火车不如牛。
　　
　　老板就是企业的火车头。所以，决定这家企业行不行，第一要素就是老板行不行。
　　
　　如果你的公司从事朝阳产业，别人都能赚钱，但你们很困难，那大概率是“大将无能、累死三军”。
　　
　　说一句很扎心又很真实的话——老板就是企业最大的天花板。
　　
　　理念是什么？理念就是认知和使命。
　　
　　真正的企业家，都是被理想绑架了的少数人。比如说，乔布斯、马斯克、任正非、董明珠。他们有发自内心的“激情燃烧”。
　　
　　曾经有人让马斯克说两句话，鼓励一下创业者，马斯克说，如果创业还需要鼓励，那我劝你还是别创业。
　　
　　做企业就如大海行舟，会面临无数风暴，船长就是企业家。“优秀的船长只有在掌舵时才会变得兴奋”，一旦无事可做，就无法承受生命之轻。
　　
　　但有些企业家没有激情，穷算命、富烧香，只把公司当成自己的“提款机”。
　　
　　中国企业大部分毁于两个要素——自私和贪婪。
　　
　　人的认知就像一座监狱，我们的视野、判断力、行动力，都深受影响。而一旦被打开，将看到更透彻、真实的世界。
　　
　　不同认知的人处于不同维度，低维度认知的人无法往上看，而高维度的人向下看则很通透。一家开小商店的小老板，是无法理解任正非、马斯克的。
　　
　　你所赚的每一分钱，都是你对这个世界认知的变现；你所亏的每一分钱，都是因为对这个世界认知有缺陷。
　　
　　决定企业走多远的，就是老板的认知。
　　
　　02、制度：4个发人深省的维度
　　
　　有了高度的认知，还需要有完善的制度。制度就是契约精神，一定要“王在法下”。否则企业就是老板拍板，就是“人治”而非“法治”。
　　
　　一流的公司都是制度大于人。因为再厉害的老板，也有拍错板的时候。而且一旦决策只出于一人，就会上行下效导致悲剧。
　　
　　制度建设有4个维度很关键：
　　
　　1. 制度要“为善”
　　
　　很多时候，老板会觉得员工不够优秀。当然，这里面有可能是“人”的问题，更有可能是“制度”问题。
　　
　　有个著名的“路西法效应”。讲的是当年美国社会心理学家菲利普的一场“斯坦福监狱实验”，他当时找了一些情绪稳定的大学生，分别扮演狱卒和犯人。随着角色越来越深入，原本单纯的大学生，在第6天的时候，分别变成了“残暴不仁的狱卒”和“心理崩溃的犯人”。
　　
　　路西法效应给了我们很大的警示。人性大抵都差不多。坏人能在好的制度中变好，好人能在坏的制度中变坏。
　　
　　同样，一个人在公司里，当他走在某种职位上时，就要扮演这个职位的角色。这个时候，如果制度本身有问题、KPI设定不合理，抑或者本是两个需要合作的部门，由于制度和KPI相悖，员工陷入其中，很可能在善恶之间，向脆弱的人性跪倒。
　　
　　好的企业导人向善，好的制度导人向善。这点，企业文化里尤其要思考。
　　
　　2. 制度要公平、无死角
　　
　　公平，不等于平均。很多老板最大的误区在于追求结果上的平均。
　　
　　比如说，公司创造了100万，10个人，一平均每人10万。这种大锅饭的平均主义，最终的结果会导致奋斗力消失，人人都想在其中摸鱼。而对那些拼命创造业绩的人，十分不公平。
　　
　　公平应该是机会平等、过程平等，人人都有同样的机会努力创造，但结果一定是不平等的。“多劳多得，不劳不得”。
　　
　　另外，团队永远是一个“复杂的、集合的”组织，要照顾到每一个人。
　　
　　所以说，制度要保证人人公平，要人人受益。就像任正非说的，钱分好了，事情就解决一半了。
　　
　　3. 制度要形成合力
　　
　　举个例子，索尼微单相机技术无敌，电视技术、音乐技术、游戏技术，都是全世界最顶尖的，但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头，也很难见到有人用“索尼手机”。
　　
　　索尼最大的问题，就在于不形成合力。相机部门不把最好的技术拿出来，电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门，而Walkman部门，当然也不希望一个智能手机的音效，与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。
　　
　　这就是部门协同的问题，也是制度问题，也是很多企业内卷的问题之一。
　　
　　本来有10个人，每人干活贡献1，但10个人中一起劳动少于10。因为其中有资源错配、重复劳动等，这时候选出一个人做组织（公司）领袖，让9个人干活，劳动却大于10。
　　
　　这就是组织领导者和老板要做的事。你想想，你们公司做到了吗？
　　
　　4. 制度要去掉冗余
　　
　　制度很重要，但冗余的制度反而会害了企业。
　　
　　举个最简单的例子。我前段时间，听过一个很优秀的人离职了，原因竟然是某大厂（具体不点名）十分严格的考勤。
　　
　　白岩松曾经说过：当一家公司开始抓考勤，就说明开始走下坡路了。
　　
　　这句话非常有道理。为什么？因为走上坡路的公司，根本没有时间管员工的考勤。
　　
　　内卷是怎么来的。就是业绩不增长，老板很焦虑，总想做点什么？
　　
　　你会发现大多数“下坡路”的企业都是惊人的一致，明明是经营策略或者研发方向的问题，结果公司会出台一堆考勤和降本的规定：不许迟到早退，取消各种补助……
　　
　　为什么？因为业绩衰退时，管理者怎么才能让老板觉得自己“没有功劳也有苦劳”呢？那就是严查考勤，降低成本，让老板觉得大家都很努力的样子。
　　
　　于是内卷，企业形成“死海效应”，优秀人才离开，业绩更不好，老板更焦虑，无效制度和动作更多……
　　
　　无解。这是制度问题，也是老板的格局问题。
　　
　　制度要去掉不必要的冗余，要去思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不开，就只能内卷。
　　
　　03、人：同一件事，
　　
　　不同的人做天差地别
　　
　　人是成事的关键，同一件事情，不同的人做，甚至会有完全不同的效果。
　　
　　老板高认知、又有制度保障，才能激发人的潜力。
　　
　　这其中一定不让雷锋吃亏。总让雷锋吃亏，这个社会就没有雷锋了。
　　
　　真正能做大的老板，都是人性大师，他们满足欲望、引导人性。任正非把这个叫做灰度理论。
　　
　　04、工具：解放人，激活组织，固化制度
　　
　　理念，制度，人，这3个维度，很多企业高度重视。
　　
　　但是大部分企业却忽略了第四维度——工具。有了好的制度和文化，让企业有凝聚力，变得更强大。另一方面，还需要“工具理性”。正所谓，工欲善其事，必先利其器。
　　
　　人类文明史，本质就是一部工具文明史。
　　
　　原始人要刀耕火种，靠着石器和钻木取火；后来人们发明了铁器；工业革命是蒸汽机取代马车和人力；第二次工业革命是电气化革命，电灯、电报、电话发明了；第三次是信息化革命，是互联网颠覆一切。
　　
　　同样道理，企业构建强大的组织力，也是要伴随着先进工具的进化。
　　
　　单有先进的组织理念，工具不匹配，就好比一个拥有电气化时代思维的人，拿着石器钻木取火。再厉害的现代化军事理论，如果只给你配小米+步枪，照样不能打胜仗。
　　
　　先进的工具，就是更高维的工具，具有绝对优势。就像航母对战舰有绝对优势，坦克对步枪不费吹灰之力。
　　
　　工具，就是帮企业连接更多节点，让组织更具弹性。
　　
　　理念，制度，人，工具。4个维度缺一不可，相互支撑，相互循环。但是很多企业家明白理念、制度、人很重要，往往却忽略了工具，最终导致很好的理念无法落地，很好的制度无法实行，人才也没有激活起来。这是一件很可惜，也很值得警惕深思的事情。
　　
　　先进的企业就是要先人一步，工具是起点，不断进化是终点。