失势的苏宁，阿里巴巴能救回来吗？

　　从“卖场时代”的垄断巨头，到“电商时代”遭遇滑铁卢，苏宁的传奇故事已成往事，现在的苏宁只想活下来。
　　
　　01、主营业务危机
　　
　　作为苏宁的王牌，苏宁易购被扣上“亏损王”的帽子，成为2021年巨亏公司的代言人之一。
　　
　　1月28日，苏宁易购发布2021年业绩预告，全年净亏损高达433亿元，是2020年亏损额的10倍。这也是苏宁易购上市18年来的第二次年度亏损，而此次的亏损额相当于苏宁2010-2019年10年的净利润总和。
　　
　　值得一提的是苏宁易购的第三季度业绩，算得上“亏损王”的巅峰。其营收约219.68亿元，同比下降64.82%，亏损41.16亿元，同比下降676.73%。去年一年，苏宁易购股价跌超40%，销售规模也急剧下滑。这也是苏宁易购发展历程中最艰难的时期。
　　
　　网上更有“苏宁易购十二月底宣布破产”的谣言，虽然苏宁易购回应经营一切正常，但不免引起大家对其现况的猜测。
　　
　　早在2019年，苏宁易购就面临资金压力，多次出现危机。
　　
　　数据显示，苏宁易购在2012年时营收为983.6亿元，2019年营收达到2 692亿元。7年时间营收增长了1 708.4亿元，增速并不低。但，苏宁易购却走进盈利的怪圈。从2014年开始，苏宁易购的扣非净利润就一直为负，且近两年扣非亏损明显扩大，2020年扣非亏损更是达到了68亿元。
　　
　　作为国内零售巨头，一直以来苏宁易购都承担着诸多不为人知的压力。先有国美电器与之争锋，赢下国美后，阿里、京东、拼多多前来抢食，压力从未停止。
　　
　　2013年，苏宁创始人张近东带着苏宁云商（苏宁易购前身）面世，开启了苏宁“线上线下一体化”战略。在筹备期间，张近东巨资聘请IBM团队进行信息化改造。由于国外的平台在国内水土不服，苏宁不得不放弃IBM改用国内团队。
　　
　　电商是典型的互联网经济，正反馈效应很强。做的越早，网络价值就越强，就能越早享受红利。换言之，消费者在线上买电器的习惯，早已被京东和淘宝吸走。如果没有好的创新点，只是依托别人的成功路径来复制，只会吊车尾。
　　
　　一步迟，步步迟。苏宁从传统零售迈向新零售时，并未受到消费者的肯定，这波转型没有解除自己的困境，反而让其走上了下坡路。
　　
　　随后，张近东为品牌升级，将“苏宁云商”改名为“苏宁易购”，用新面貌迎接挑战。2018年，阿里、京东、拼多多开始“烧钱换增长”，而当时负债过千亿元的苏宁易购，没有足够的资金能支撑其进行线上高额补贴，不得不采用“节衣缩食”的方式。而缩短线上营销开支的方式，也让其销售业绩急转直下。根据去年的财报显示，苏宁易购上半年线上平台商品销售同比下降了 41.21%。
　　
　　线上出师不利，线下雪上加霜。作为线下实体业务的龙头，在面临疫情与资金链断裂等多重打击下，苏宁易购开始大规模关闭各地门店。去年上半年苏宁易购旗下的家电3C家居生活专业店、家乐福超市、红孩子母婴店分别关店125家、8家和27家，均高于同期开店数量。
　　
　　门店减少的同时销售也显著下滑，其中家电3C家居生活专业店同比下降了10.26%，家乐福超市下降了18.88%。
　　
　　此外，苏宁易购的总费用率却不断增加，2021年上半年总费用率为19.12%，较上年同期增加了2.87%，这也是导致其整体业绩持续下滑的重要原因。
　　
　　面临巨大资金短缺、盈利难题、竞争压力、客群流失等问题，苏宁易购仍旧走不出挣扎又挫败的循环。
　　
　　02、多角化地折腾
　　
　　苏宁是“买买买”的代表，这种疯狂的行为也让其付出惨痛代价。
　　
　　时间轴拨回2020年11月12日晚，夜幕下的苏州奥林匹克体育中心灯火通明，突然场内哨声一响，呐喊、嚎叫、跳跃、欢呼，点燃全场。
　　
　　江苏苏宁易购队以2:1的比分击败广州恒大淘宝队，获得江苏队史首个顶级职业联赛冠军。赛后，张近东难掩心中的激动与喜悦，在集团内部颁布嘉奖令对球队通报嘉奖。
　　
　　可谁也没想到，这场比赛竟也是江苏苏宁易购队最后的高光时刻。从夺冠到停止运营，江苏苏宁易购队只用了100天不到的时间，这让很多球迷唏嘘不已，也在国足领域上抹黑了一笔。
　　
　　在此之前，苏宁曾花费19.6亿元收购的国际米兰足球队频繁传出财务危机的消息。苏宁“太子”张康阳曾高调宣传自己一手主导的对国际米兰的投资：“整个华夏大地，没有人做过也没有人敢做甚至说不可能成功的项目……而如今你到意大利，老百姓眼里提到苏宁二字，满满的都是敬畏！”
　　
　　喊话内容终究是一场梦，有爆料称，沙特财团早已就接手国际米兰足球队与苏宁接洽。张近东也表示，苏宁将针对不在零售主赛道的业务，主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍。可见，足球就是其中之一。
　　
　　从与京东打响价格战以来，苏宁在资本市场上多次出手，投资领域除体育赛事外，涉及多个方面，令人眼花缭乱。
　　
　　近10年的苏宁触角（部分）
　　
　　2012年，苏宁以6 600万美元的价格收购美国品牌红孩子，进军母婴行业；
　　
　　2013年，苏宁以2.5亿美元的价格收购PPTV，进军文娱行业；
　　
　　2014年，苏宁1 000万美元全资收购满座网，并将其并入自己的本地生活事业部；
　　
　　2015年，苏宁以19.3亿元入股努比亚，切入智能手机赛道；
　　
　　2016年，苏宁花费7.21亿美元，买断当年的英超转播权；
　　
　　2017年，苏宁42.5亿元完成对天天快递的收购；
　　
　　2019年，苏宁27亿元收购37家万达门店，又斥资48亿元买下家乐福中国80%股份；
　　
　　算上上文提到的两个足球俱乐部，这些年苏宁的投资领域近千亿元。在这些并购投资中，有风口行业，也有传统行业。看似合理的并购，缺少了各个业务相互之间的关联性，无法达到联动效果。甚至有些被迫陷入经营困境中，损失严重。
　　
　　《商界》记者调查发现，天天快递在被收购的三年里，累计亏损超过40亿元；PPTV亏损超过10亿元；加入手机赛道，试问80后、90后、00后，有谁还听过努比亚……
　　
　　俗话说“隔行如隔山”，苏宁过早、过分地追求多角化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，初期新业务需要大量的人力物力，从而增加公司的成本开支。
　　
　　也就是说，苏宁在投资领域的过程中，没有正确认识自己所具有的优势、技术、资金等力量，从而成效甚微，最终一步步陷入流动性危机。
　　
　　就算苏宁立刻斩断触角，也不一定能度过艰难时刻。
　　
　　03、最后一根稻草
　　
　　面对竞争对手公司架构扁平、决策高效的管理方式，张近东大权独揽和任人唯“亲”的管理方式，足矣压垮“亏损王”的最后一根稻草。
　　
　　2021年7月5日晚，苏宁易购发布一系列公告，宣布终止深圳国际对苏宁易购股权的潜在收购事项。同时，江苏省与南京市国资联合阿里巴巴、海尔、美的、TCL、小米等成立的江苏新零售创新基金二期将获得苏宁易购16.96%股权，基金总规模为88.3亿元。伴随新基金入股消息的尘埃落定，苏宁易购复牌，股价迅速拉至涨停。
　　
　　这次股份转让完成后，苏宁易购再无控股股东和实际控制人。其大股东变成张近东及其一致行动人苏宁控股集团持股20.35%、淘宝中国持股19.99%、江苏新新零售创新基金二期持股16.96%、江苏新零售创新基金持股5.59%。
　　
　　没多久，阿里提名的大润发创始人黄明端，正式上任苏宁易购新董事长。在张近东宣布辞去公司董事长等职务后，他手下的得力干将孙为民、孟祥胜、侯恩龙相继离职。除了44岁的任峻，张氏的核心重臣均可能离开苏宁易购，属于张近东的时代彻底过去了。
　　
　　“苏宁易购这么多的核心管理层，都是张家一手提拔的，一下子完全替换，可能导致更严重的问题，新董事长仍然会尊重张近东一方的意见。”
　　
　　有观察认为，阿里巴巴目前的策略是，暂时留下苏宁易购现有核心高管，每个部门的一把手都留在原位，另设一位由阿里指派的“副手”，用两个体系融合的方式暂时运行业务，直到完成更替。
　　
　　回首张近东的时代，其早期对电商的研究与投入是很重要的，只是迟了一步，错过了最佳时机。随后，张近东对能起到旗手作用的人才引进、培养和授权不足，加之股权激励等力度有限，未能吸纳社会化精英，原有人才反而流失，致使团队活力不足。
　　
　　此外，苏宁在物流管理上面的疏漏，直接影响了用户对其的体验感。将商品快速、高效地送到客户手中，让其体验到购物的便利性，是大电商的生死存亡线。京东一开始就自建物流体系，现在的京东物流足以媲美顺丰，今日晚上下单，明日中午就能送到客户的手中，购物体验非常好。
　　
　　苏宁靠电器生意起家，本身就有物流，有物流的家底，可以依托原来做电器积攒的物流家底子，从而独揽物流市场空缺的大件物流、完善售后、安装维修的服务体系，从而大大甩开京东物流。可直到今日，苏宁的物流依然差，运送速度慢，发货效率低，客户购物的体验不佳。
　　
　　后期，苏宁的重心逐渐偏离主心骨，进行产业化横向投资，耗费极大的资金和时间，没有实现互联网零售的蜕变，以至陷入困局。
　　
　　04、能否转危为安
　　
　　有一句老话：一部中国现代零售史，半部看苏宁。
　　
　　“亏损王”苏宁在遭遇困境后，通过一系列售后回租、资产买卖、关联交易来“美化”财报，维持股价与较低的融资成本。一次又一次股东层面的股权转让，早已让苏宁疲惫不堪。
　　
　　甚至有员工爆料称，苏宁南京总部把“员工宿舍”卖了，要求一个月内搬走。随后苏宁回复称，卖的是对外出售的商品房，并非员工宿舍，当初只是把未售出的800套房子便宜租给员工，但随着房子售出，员工租户也得搬走。
　　
　　即便苏宁尽全力将窟窿补上，但后续业务是否能保持不再亏损，将是其能否真正活下去的关键。砍掉亏损业务是解决办法之一，但重中之重还是要实现从商业模式向盈利模式的转变。
　　
　　一直以来，苏宁易购最大的优势是线下实体店的经验，这是其他电商不具备的。店并不是没有价值，把实体店和互联网运营相结合打造新型的店面才是有价值的。
　　
　　过去，电器行业主要依靠经销商差价赚取利润，现在电商平台为了提高便利度，间接省去线下运营成本。但高成本的广告引流、电商运营、优惠力度，压缩了利润空间。目前，几乎所有电商平台业务都有送货到家的业务，从而增加物流成本。可见，综合成本不比线下实体店低。
　　
　　随着“智慧零售大开发”战略的实施，苏宁小店和零售云的前行，或将成为苏宁保命的资本。
　　
　　对前者来说，即便未来扩张存在亏损状态，只要总体在可控范围内，就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控制范围；而对于后者，其主要针对下沉市场，以轻资产合作方式在三四线城市打造智慧门店，共享时代红利。
　　
　　纵观苏宁整个自救过程，变卖家产、寻求融资只能缓解燃眉之急，要想真正地活下去，只有认清现实，回归零售本质，提升自身核心能力。